Comment pérenniser la startup que l’on a créée ? C’est la question que tout fondateur se pose à un moment et nous ne faisons pas exception chez Lymo. Passées les premières années où l’objectif est sortir la tête de l’eau et d’être rentable, la question clé est celle du développement rapide et harmonieux de l’activité. Quand nous nous confrontons à un problème de cette taille, nous essayons toujours de voir si d’autres personnes plus compétentes que nous ne se sont pas déjà penchées sur le sujet. Après tout, des sociétés ont été développées avec succès depuis des siècles, nous devrions donc trouver une solution quelque part. C’est lors de ces recherches que nous sommes tombés sur cet article de la Harvard Business Review, que nous aimerions partager avec vous aujourd’hui.

 

4 principes clés

Les auteurs de cet article, « Startups That Last », se sont penchés sur la question en analysant les facteurs de succès de dizaines de startups. Ils ont trouvé 4 comportements clés de startups qui réussissaient à passer le stade initial de la création pour perdurer. Les clés de la réussite sont selon eux les suivants :

  1. Recruter des experts opérationnels
  2. Formaliser et renforcer la hiérarchie
  3. Développer un système de planification et de prévision
  4. Préciser et renforcer la culture d’entreprise

En version originale voilà ce que cela donne : « Firms must hire functional experts to take the enterprise to the next level, add management structures to accommodate increased head count while maintaining informal ties across the organization, build planning and forecasting capabilities, and spell out and reinforce the cultural values that will sustain the business »

 

Comment Lymo met en pratique ces enseignements

Depuis que nous avons découvert cet article il y a plus d’un an, nous essayons de mettre en place ces enseignements. Rentable depuis 2015, Lymo est dans une phase de croissance et de développement, et les premières actions que nous avons entreprises cette année ont été de recruter 2 profils seniors dans des fonctions clés, alors que jusqu’à présent nous privilégions des profils juniors sortis d’école. C’est ainsi que Véronique est devenue notre directrice juridique et Florent notre directeur travaux. Tous deux avaient environ 10 ans d’expérience dans des grands groupes. Leur intégration, je crois, se passe bien. Ils apportent une connaissance précise du métier tout en encadrant les juniors dont je parlais plus haut. En plus de sécuriser leurs départements respectifs, ils libèrent du temps aux associés, qui se détachent progressivement des tâches opérationnelles pour se concentrer sur leurs missions clés (partenariats clés, recrutement, stratégie, lobbying, etc…).

 

Organigramme et planification

Par ailleurs, nous venons pour la première fois de formaliser un organigramme dans la société. Nous sommes désormais une vingtaine, ce qui est assez important pour une société immobilière où les effectifs sont par nature réduits (car l’essentiel de notre métier est de coordonner des sous-traitant). Notre équipe demande à ce que soient clarifiés les circuits de décision, et les rôles de chacun, ce qui est parfaitement normal : l’organigramme sert donc à cela.

Pour ce qui est de la planification/prévision mentionnées dans l’article, je pense que l’élément le plus symbolique concernant Lymo est la création de Pyramide, notre logiciel interne de gestion des projets dont je vous avais parlé dans un précédent article de blog. Deux personnes en interne travaillent continuellement sur son développement, qui nous rend déjà de nombreux services : centralisation des données, alertes sur les deadlines à venir, rapports globaux, suivi de la commercialisation en temps réel, etc… L’importance du logiciel ne va faire que grandir dans les années à venir, pour former j’en suis sûr un avantage concurrentiel majeur.

 

La culture, le plus important ?

Enfin, et non le moins important, la culture (c’est-à-dire l’ensemble des comportements et des valeurs partagés par chaque employé dans une organisation donnée). A l’instar de Ray Dalio, beaucoup pensent qu’une entreprise performante est la somme d’une culture performante et de collaborateurs performants. Il est donc primordial que les fondateurs construisent la culture et la propagent. Personnellement, j’associe la culture d’entreprise au système de jeu d’une équipe en sport : aucun système n’est en soi le meilleur (le jeu de possession du Barça en fooball conviendrait-il à une équipe anglaise au jeu traditionnellement très direct ?), mais sans système l’équipe est perdue. Le système, comme la culture, doivent être martelés, pour que l’équipe raisonne de la même manière et avance dans le même sens. Chez Lymo, cette culture est inspirée à la fois de nos précédentes expériences mais surtout de conseils que nous avons pu glaner parmi ceux qui ont plus d’expérience que nous, ou parmi les livres de business dont nous avons déjà parlé sur ce blog. L’objectif est de former un ensemble de règles cohérentes qui puissent permettre d’orienter les décisions de chacun d’entre nous quotidiennement, en vue d’atteindre les buts que s’est fixés l’entreprise.

 

Tous les bons conseils à portée de main

Je finirai par une remarque à l’attention de ceux d’entre vous qui se posent la question du développement de leur entreprise : toutes les bonnes pratiques, ou presque, se trouvent déjà sur les étagères de nos libraires, il suffit de prendre le temps de lire ces ouvrages. En particulier, n’hésitez pas à consulter régulièrement le site de la Harvard Business Review, quasiment tous les articles y sont disponibles gratuitement.