Voici la deuxième partie de notre article de blog consacré à l’excellent livre Scaling Up (qui existe aussi en version française), boîte à outil opérationnelle des dirigeants ayant comme enjeu le passage d’une jeune société (start-up) à une société plus établie et en forte croissance (scale-up). Cette fois-ci, nous allons nous focaliser divers aspects qui me sont apparus pertinents, et qu’à titre personnel je vais retenir et appliquer chez Lymo.

Note : je ne traduis pas les citations originales, pour cela Google Translate fait un excellent travail.-

Les 3 barrières qui empêchent la croissance

There are three barriers to scaling up; • Leadership: the inability to staff/grow enough leaders throughout the organization who have the capabilities to delegate and predict • Scalable infrastructure: the lack of systems and structures (physical and organizational) to handle the complexities in communication and decisions that come with growth • Marketing: the failure to scaleup an effective marketing function capable of attracting new customers, talent, advisors, and other key relationships to the business

Je trouve qu’il est très précieux de connaître les éléments clés à travailler en priorité, de savoir par où commencer dans cette quête de « scalabilité ». Nous avons donc commencé par améliorer notre système de recrutement, en étant plus réactif, et en recrutant via des techniques qui sont d’ailleurs expliquées dans l’ouvrage. Pour ce qui est de l’infrastructure, nous étions déjà convaincus, puisque nous développons depuis 3 ans en interne un logiciel de gestion de projets, Pyramide, que nous vous avons présenté dernièrement. Ce qui m’a probablement le plus surpris est le fait que le marketing soit une barrière, et même la plus importante selon l’auteur :

The #1 functional barrier to scaling up is the lack of an effecting marketing department, separate from sales. Marketing is critical to both attracting new relationships (customers, talent, advisors, investors, etc.) to the business and addressing the increased competitive pressures (and eroded margins) as you scale.

Mais il est vrai que l’explication donnée est limpide : si vous n’arrivez pas à attirer de nouveaux talents, de nouveaux clients, comment croître rapidement ? Pour revenir sur la nécessité d’embaucher de nouveaux leaders, qui vont prendre la place des associés petit à petit dans l’opérationnel, l’auteur précise sa pensée :

Scaling up successfully requires leaders who possess aptitudes for prediction, delegation, and repetition. […] Patrick M. Lencioni’s best-selling book The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable defines the unhealthy situations that can derail your leadership team: an absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. If one or more of these afflictions exist, address it before you tackle any other aspect of execution.

Pour ceux qui sont intéressés par ces questions de leadership dans les équipes, je recommande l’ouvrage cité ci-dessus, qui apparaît régulièrement dans les listes des meilleurs livres de business.

Qu’est-ce que l’exécution ? Comment savoir si nous avons de problèmes d’exécution ?

As we’ve mentioned several times, the strategic planning process comprises two distinct activities: strategic thinking and execution planning. Strategic thinking is coming up with a few big-picture ideas. Execution planning is figuring out how to make them happen. […] THE EXECUTION INTRODUCTION KEY QUESTION: Are all processes running without drama and driving industry-leading profitability?

Tous les entrepreneurs se reconnaîtront dans ce passage. Nous avons tous connu des épisodes de tensions opérationnelles, où on refait 2 fois les mêmes choses, les mêmes erreurs, où les clients sont mécontents, etc… Le livre aide à résoudre ces problèmes en fournissant des checklist ou des process opérationnels à mettre en place. Ces documents existent même en français, vous les trouverez ici (il faut juste s’inscrire pour y accéder). Bien sûr, il est plus facile de suivre les commentaires dans le livre pour les mettre en place.

Quelques astuces identifier des problèmes bloquants

Each month, every manager (Calano had 40 at the time) had to submit three ideas for increasing revenue, reducing costs, or making something easier at the Colorado-based company. Calano would spend the Sunday morning before the Monday monthly management meeting going over the 120 ideas and writing detailed responses, especially for concepts that needed more work to implement. He would then choose the top 20 ideas for the month and announce them at the management meeting, handing each winner a crisp $20 bill for fun. And Calano could document millions of dollars’ worth of improvements from these ideas. Equally important, having to submit three ideas every month forced all of his managers to seek input from frontline employees and customers.

Voilà une idée simple et non coûteuse mise en place par ce manager (« Catano ») pour identifier les problèmes et améliorer l’exécution dans sa société. Une autre bonne idée consiste à poser ces questions à ses employés :

Choose employees who work directly with customers and those newest to the company. Recent hires will have fresh eyes that lead them to notice things longer-term employees have come to accept. Here are three simple questions that we recommend you use when holding these conversations: • What should we start doing? • What should we stop doing? • What should we keep doing?

La nécessité de rester au contact du marché

Two lessons: 1. Senior leaders need to be in the market 80% of the week, either figuratively or literally. 2. This routine must start on day one and continue through half a trillion in revenue! […] At global consulting firm Bain & Co., loyalty practice founder Fred Reichheld and his team found a company in almost every sector that was growing top-line revenue 2.5 times faster than its competitors. So they set out to identify what these companies did differently. At the “good” companies, the executive team spent zero time discussing what it was hearing from customers at its weekly meeting. The only time a customer’s name came up was if there was a crisis. (Think about your own weekly meeting!) In contrast, the “great” companies — which, like Enterprise Rent-A-Car, were growing considerably faster — spent roughly 20% of their leadership team’s meeting discussing feedback from customers.

Il semble qu’un problème des sociétés en croissance vienne du fait que la structure dans son entièreté, toute occupée à résoudre des problèmes de structuration en interne, finisse par perdre le contact avec l’externe et le marché. L’auteur insiste donc sur la nécessité de prendre du temps pour être focalisé sur le client, ce que visiblement les meilleures sociétés savent faire !

 

Voilà, c’en est fini des commentaires sur cet excellent ouvrage, qui rentre directement dans mon top 5 des meilleurs livres de business. Je ne recommande pas à l’achat tous les livres dont je fais les résumés ici, mais pour celui-ci, vous pouvez y aller les yeux fermés !